企业人力资源部门在当前形势下已经失去优势了吗

  

  【摘要】企业人力资源部门在当前形势下已经失去优势了吗,由环球网校人力资源管理师频道为您整理发布!

  为了获得优势,人力资源高管们也必须仔细地将重点放在自己所树立的文化上。在峰会期间,沃顿商学院管理学教授西格尔?巴塞德(Sigal Barsade)重点关注了组织文化的本质:我们如何来改变它?我们如何来对文化进行管理――为什么要如此?有什么好处?

  巴塞德首先向高管们提出了一些基本性的问题:“在贵组织内,什么行为会得到奖励?哪些会得到提拔?哪些会得到惩罚,哪些又是禁止的?”这些问题都相当重要,因为所有人的行为都要符合“快乐原则”。

  “谁是组织文化的所有人呢?”她问道。“是拥有组织架构的那个人。”不过,“如果文化与组织的战略和架构并不相符,那么将不能给公司的生存带来帮助。”

  她补充说,“即使你拥有最出色的价值观,”如果你的文化不能得到组织架构的支撑,这些价值观也不能给你带来太多帮助。为了举例说明,她指出在众多例子中,企业领导人规定他们的价值观之一就是要“具有团队精神”,但公司的架构――即政策和奖赏制度――与这个概念相悖,例如会根据绩效来给员工排名,然后那些排名位于最后的一定比例的人就会被开除。

  巴塞德说,对于人力资源经理人而言,一个至关重要的问题就是“文化的改变需要很长很长的时间”。通常情况下,至少要3到5年的时间才能看出成效。而且高层领导者在推动这个过程中发挥着相当重要的作用。

  巴塞德说:“文化就像是冰山”。冰山只有一角露出在水面之上。同样,文化的基本假设相当多,但都在表面之下,没有经过人们的检查。她说:“它们那么显而易见,所以我们并没有对它们进行质疑。”我们只是把它们当作理所当然的事情。在组织文化中,一个基本的假设就是“我们为什么从事这个行业”这个问题的答案。

  这点在行为规范上相当显著,因为当员工把这些东西视作理所当然的事情,并且根据这些规范来管理自身,那么相比公司由上至下或由外至内来不断对这些规范加以强化而言,这样的结果更为强有力。

  巴塞德表示,文化产品――例如图标――可以是强有力的标志,增强重要价值观的意识。例如,国际食品巨头AMD公司将芦笋工厂的图标作为自己承诺开发高风险高回报产品的标志。她解释说,芦笋是一种高利润的蔬菜,但生产成本高,而且难度大。AMD公司的领导人成立了一项芦笋奖,用于奖励失败的年度最佳项目。她说:“这也传递出一个信息,即冒险也是安全的。”同样,Airbnb的商标也在关于公司的营销讯息里整合入了“人”、“地点”和“爱”的标志。

  通过分析这些图标,巴塞德让与会者思考,他们在公司内有哪些文化产品可以让员工团结在一起,强化组织文化。

  公司在自己的人力资源和市场营销材料中应该清楚阐述多少条价值观呢?巴塞德指出,一些公司愚蠢地认为列出的文化价值观更长,更为详尽,则给人留下的印象更为深刻,对员工们的帮助也就越大。她建议公司应该只大致上介绍“人人皆知的三大卓越的价值观”。如果组织的价值观清单太长,则员工们难以识别――或者是记住――那些真正重要的价值观。员工也会将长长的清单视作是一种伪善的标志。简短地列出三大价值观,将重点放在让公司真正与众不同的地方。例如,菲利浦斯石油公司(Philips Petroleum)选择的三大价值观就是“注重安全”、“崇尚荣誉”和“信守承诺”。

  其他核心的领域就是组织的认知文化(认知文化反映了组织文化对各种产出[成就、结果、行动]的重视程度)、公司对团队合作的看法、公司对尊重、公正和容忍个性化的重视程度、以及公司如何看待对细节的关注、创新(冒险)、稳定性(安全性和可预测性)和顾客为本。

  巴塞德解释说,人力资源领导人同时必须考虑“情绪文化”这个无形的维度。“你在组织内会表达或抑制什么样的情绪?”她问道,“你看到组织内的其他人会在何种程度上表达这些情绪,其中包括高兴/热情、爱、恐惧、愤怒和嫉妒。”

  一些大型公司已经推行野心勃勃的计划来鼓励员工公开表达自己的情绪文化。思科公司(Cisco)强调快乐的价值观,而西南航空公司(Southwest Airlines)一直倡导的是爱的文化,鼓励其员工展现热情的一面,同时也实现自己的工作绩效目标。巴塞德表示,如果高层管理者和人力资源员工能够正确进行管理,那么这些计划可以降低旷工率,减少倦怠情况――这些衡量指标比快乐本身更容易加以衡量。

  他们的员工都“知道组织文化是什么,并且从招聘流程开始,组织就通过多种方法对其文化不断进行强有力的强化”。

  懂得树立和维持组织文化的主要机制是愿景和组织领导者的领导。最重要的是领导人赏识的是什么,领导人关注、衡量和控制的是什么,以及团队与新文化的一致性。

  懂得有效地招聘新员工和推动他们的社交是另一个改变组织文化的关键。这也意味着所招聘的员工不仅仅技能要满足他们将填补的岗位的要求,同时其文化也要与组织的新文化相匹配。

  巴塞德警告说:“没有任何完美的文化。”不管采取何种举措,组织经理人都必须努力让自己的战略、架构、系统和政策与新文化保持一致。她指出,“管理层的言语、行为和组织流程必须”与新文化密切相连。文化意识、对文化的理解、以及组织内部的沟通都是至关重要的因素。

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